جاسم الهارون

المدونة


بعدما انصرفت أعين الإداريين إلى حقوق العمّال في المدرسة السلوكية. هاهي ذا تعود مرة أخرى إلى التركيز على الإنتاجية في العمل. طبعاً ستلاحظ أن هذه العودة لن تكون بذات قسوة نظريات الإدارة التقليدية، فالمدارس التي سنتحدث عنها اليوم تركز على الإنتاجية ولكن ببعض الإنسانية.

مدرسة الإدارة العلمية:

وأحياناً يطلق عليها مدرسة الإدارة الكمية، وفيها يتم استخدام تطبيقات للرياضيات والهندسة للمساعدة على اتخاذ القرارات الإدارية. من الأمثلة على هذه التطبيقات:
- العينات، وفيها يتم استخدام الرياضيات لتحديد حجم العينة ووقت اخذها للمساعدة في وضع معايير الإنتاجية.
- التنبوء، وفيها تستخدم الرياضيات لمحاولة توقع ما سيتحدث في المستقبل.

مدرسة إدارة الجودة:

وهي مجموعة من الفلسفات والمبادئ تستخدم كدليل للوصول إلى التطوير المستمر للمنظمة الإدارية. وللوصول لهذا هذا الهدف، تستخدم مدرسة إدارة الجودة عدة تطبيقات كمية كتلك المستخدمة في مدرسة الإدارة العلمية، مع بقية موارد الشركة، كالموظفين ورأس المال. والهدف تحسين جميع عمليات الشركة للوصول إلى جودة أفضل، وللتأكد من درجة تلبية الشركة لإحتياجات عملائها الحاليين والمستقبليين. وبالإضافة لذلك يتم أيضاً استخدام بعض تطبيقات الجودة مثلا:
- العصف الذهني.
- وضع الأهداف.
- القياس الإحصائي.
- مجموعات العمل.
- وتحليل لخط سير العمل.

ويمكن تلخيص أهم المساهمين في وضع أسس إدارة الجودة بشخصين وهما:

- ويليام إدوارد ديمينق، في بداياته وأثناء الحرب العالمية الثانية، كان ويليام مدرب ومتحدث، درّس الكثير من الشركات الأمريكية طريقة تطوير أعمالهم ورفع مستوى الإنتاجية والجودة لمنتجاتهم. دروس ويليام لم تعد تطبق في الشركات الأمريكية بعد الحرب العالمية. انتقل لليابان بسبب طلبه هناك لتدريب مدراء الشركات اليابانية حول الجودة. ومن المرجح أنه كان من أوائل من أدخل نظام الإحصاء لتحديد أفضل الأنظمة للإنتاج في الشركات اليابانية. ويقال بأن الشركات الإمريكية عادت لإستيراد وتطوير أفكار ويليام من اليابان في السبعينيات من القرن الماضي. وفي كتابه (Out of the Crisis) وضع المبادئ الـ ١٤ للتحول إلى العمل بفعالية، وهي:
1. خلق عادة من التطوير المستمر للمنتجات والخدمات: بدل صنع المال، الهدف يتركز في البقاء في السوق، وتوفير الفرص الوظيفية عن طريق البحث والتطوير المستمر والصيانة.
2. تبني فلسفة جديدة: الإدارة في العالم الغربي يجب أن تعي أنها في عصر اقتصادي جديد، ويتوجب عليها ان تتولى القيادة للتغيير.
3. التوقف عن استخدام التفتيش اليدوي لزيادة الجودة: القضاء على الحاجة للتفتيش من خلال بناء الجودة في المنتج من البداية.
4. الحد من مكافآة الشركات بناءاً على السعر فحسب: بدلاً من ذلك التقليل من التكلفة، والإعتماد على مورد واحد لكل منتج وبناء علاقة طويلة الأمد مع الموردين مبنية على الثقة والولاء.
5. تطوير نظام الإنتاج والخدمة عملية مستمرة: عملية التطوير يجب أن تكون بإستمرار ودون توقف لتحقيق الجودة ومستوى الإنتاجية المطلوب مع تخفيض التكاليف.
6. التدريب في المؤسسة: جميع الموظفين يجب تدريبهم، لأن الجودة يجب أن لا تترك للفرص.
7. القيادة في المؤسسة: القيادة تكون في مساعدة الناس لتحسين مهاراتهم في العمل، وأيضاً في التعرف على من يحتاج للمساعدة.
8. إبعاد الخوف يؤدي إلى الثقة: ينبغي تشجيع الموظفين على السؤال وطلب المساعدة في المواضع التي قد لا يكونون متأكدين منها.
9. كسر الحواجز بين الأقسام: الموظفين من جميع الأقسام يجب أن يعملوا كفريق واحد لتحديد وتوقع المشاكل في مكان العمل.
10. التخلص من الشعارات والنصائح والأهداف التي توضع للموظفين: لأنها تؤدي للعداوة بين الموظفين، النسبة الكبرى من اسباب تدني الإنتاجية يمكن في النظام وخارج يد الموظفين.
11. التخلص من الإدارة بالحصص أو بالأرقام: ويقصد فيها وضع حصة من العمل يتوجب على العامل إنهائها، لانها تعتمد على عدد وليس على الجودة.
12. إزالة الحواجز التي تسلب الموظفين من إبراز قدراتهم: الناس يحبون القيام بالعمل على اتم وجه، ويكرهون عدم مقدرتهم على ذلك.
13. تطوير نظام للتعليم والتدريب: الموظفين يحتاجون بإستمرار لتعلم مهارات جديدة، ولتطوير انفسهم.
14. وضع جميع الموظفين كجزء من عملية التطوير: الموظفين لا يستطيعون تطوير المؤسسة لوحدهم وكذلك المدراء. لتحقيق ذلك الهدف يجب توحيد جهود المدراء والموظفين وجميع من له علاقة بالمؤسسة.

- ويليام أوشي، بروفسور أمريكي وكاتب في مجال إدارة الأعمال، كان معظم أعماله يتركز حول المقارنة بين المؤسسات الأمريكية واليابانية ونظام الإدارة فيهما. وأثناء ذلك طور النظرية المعروفة بـ نظرية زي، ويقصد فيها طريقة الإدارة في المؤسسات اليابانية والتي قادتها لتصدر مكان مرموق على مستوى العالم. وبإختصار نظرية زي تركز على التخطيط البعيد المدى، التوافق الإداري، وأيدي عاملة مخلصة. أيضاً الموظف ينبغي توظيفه لأجل مواهبه، وبالتالي يتم صياغة المهام التي يتولها الموظف بناءاً على هذه الموهبة. أخيراً الموظف يجب أن يساهم في عملية صياغة المهام وتطويرها.